Birlikte çalıştığım şirketlerin istinasız tamamında, yönetim ve organizasyon yapısının her seviyede sürekli sorgulandığını görüyorum.Yürüttüğümüz iç kontrol, iç denetim ya da kurumsal risk yönetimi projeleri sırasında, şirketleri yakından tanıdıkça, bu sorgulamada haklılık payı olduğunu fark ediyorum.
Sorgulayan ve kaygı duyanlar ile yönetim ve organizasyon yapısını işlevsiz, verimsiz ve muğlak kılanların aynı kişiler (tüm yönetim kademeleri) olmaları ise ilginç bir çelişki ancak asla tesadüf değil.
Yönetim Kurulu, üst yönetim, orta kademe yönetim ve hatta alt kademe yöneticilerin, kendi şikayet ettikleri organizasyon yapısı ve yönetim felsefesinin mimarları olduklarını kabul etmeleri ise genelde mümkün olmuyor. Suç hep başkasında, suç organizasyonda, suç şirket kültüründe. Oysa ki bu kültür, felsefe, yapı ve sistemleri kendileri kurmuş ve işletiyor (bazen de işletmiyor) oluyorlar.
Şirket içi ağır işleyen karar süreçlerinin sorumlusunun, bu şekilde çalışılması için direktifler veren şirket CEO’su olduğu ya da tedarik zincirinde yaşanan gecikmelerin, zincir yöneticisinin diğer birim yöneticileri ile arasındaki iletişim ve koordinasyonsuzluktan kaynaklandığının ortaya koyulması bazen tatsız olabiliyor. Herkesin ortak günah keçisi olan organizasyon şeması, birbirlerini suçlayan yöneticiler ve herkesi suçlayan patronlar arasındaki bu ilginç ilişkinin, organizasyon yapısı yeniden tanımlandığında, sona ermesi ve tüm sorunların çözülmesi bekleniyor.
Sorunun çözümü için önce sorunun kaynağı, kökü üzerinde uzlaşmak gerek. Sorun varsa, kendiliğinden ortaya çıkmıyor. Zaman içinde yönetim ve organizasyona ilişkin hatalı kararlar ve uygulamalar sorunu ortaya çıkartıyor. Önce bu durumu kabul etmek gerekiyor.
Peki çözüm nerede? Herkesin birbirini suçladığı ve kimsenin memnun olmadığı organizasyon şemaları yerine, etkinlik ve verimlilik odaklı, hakkaniyet ve liyakat ilkelerine uygun şemaları nasıl oluşturabiliriz?
İşe kurumsal yapının analizi ve mevcut durum değerlendirmesi ile başlamak gerekiyor. Bunun için iş ve süreç analizleri önem kazanıyor. Şirket veya kurum olarak vizyonumuz ne, misyonumuz nedir, biz ne iş yapıyoruz soruları ile başlayıp, bu işleri nasıl yapıyoruz, kimlerle yapıyoruz, bu işlerin birbirleri ile ilişkisi nedir, bu işlerden ne çıktı elde ediyoruz, kime fayda sağlıyoruz sorularının sorulması gerekiyor.
Ancak bu sorulara doğru ve samimi cevaplar aldıktan sonra yola devam edebiliriz.
Bu sorulara verilen dürüst ve gerçekçi cevaplar sonucu, şirketin tüm süreçleri, sistemleri, görevleri ve bunların birbirleri ile ilişkileri irdelenmiş, değerlendirilmiş oluyor.
Sonraki aşamada ise bir önceki aşamada tespit edilmiş olan tüm sistemsel zafiyetler, darboğazlar, verimsizlikler ile süreçler arası uyumsuzluklar, veri, bilgi ve iletişim aksaklıkları ve koordinasyon sorunlarının ortadan kaldırılması için ne yapılması gerektiğine karar veriliyor.
Bu aşamada BPI, BPR, Kurumsal Yeniden Yapılandırma, Kurumsal Mimari gibi araçlardan faydalanabiliyoruz.
Süreçlerimizi iyileştirmek (BPI), gerekli olduğu noktada yeniden tasarlamak (BPR), iş ve süreç analizleri sonucunda kurumun tüm organizasyon yapısını, kurumsal sistemleri (bilgi sistemleri, TKY, ERP, iç kontrol, kurumsal risk yönetimi, iç denetim) de entegre etmek suretiyle yeniden yapılandırmak (reengineering) mümkün hale geliyor. Tüm iyileştirme ve yeniden yapılandırma çalışmaları donanım, veri, personel, süreç, strateji katmanları birbirleri ile ilişkilendirilmek suretiyle kurumsal mimari çerçevesinde sağlıklı bir şekilde yürütülebiliyor.
Tanımlama, iyileştirme ve geliştirme çalışmaları sonrası oluşturulacak şemalar son derece sağlıklı oluyor.
Peki bu çalışmalar tamamlanana kadar şirketler ne yapmalı? Sanıyorum en iyi çözüm, yapılanma ve dönüşüm sürecinde, organizasyon şemalarındaki tüm pozisyonların, mümkün olduğunca iyi iletişimci, dönüşüme istekli ve alanında uzman yöneticiler ile oluşturulması. Eski şemaların, bu özelliklere sahip yöneticiler ile dönüşüm gerçekleşene kadar işlevselliğini koruması, genel olarak kabul edilebilir.
Bir şirkette organizasyon şeması oluşturmak, bir kaç yönetim kurulu üyesi veya üst yöneticinin masa etrafında oturup, kişilere, durumlara ve dengelere göre bir şema oluşturması demek değildir. Yukarıda bahsedilen tüm çalışmalar yapılarak, şemalar son derece ciddi analizler çerçevesinde oluşturulmalıdır.
Organizasyon şeması oluşturmak stratejik yönetim ile başlayan, süreç yönetimi ile devam eden, performans yönetimi ile son bulan ve her aşamada kurumsal sistemlerin desteği ile yürüyen bir çalışmadır. Organizasyon şemalarında yer alan her bir kademe, bu kademelerdeki her bir pozisyon, esasen iş süreçleri ve kurumsal sistemler çerçevesinde şekillenen, görevler, sorumluluklar ve yetkiler ile iletişim ağları göz önünde bulundurularak oluşturulmalıdır.
Organizasyon şemalarının oluşturulmasında en önemli sorunlardan bir tanesi de yönetim kurulu veya üst yönetim toplantılarında, kişiler için pozisyon üretilerek yapılan şemalardır. Organizasyon şemaları asla kişilere göre yapılmamalıdır. Organizasyon şemaları hedefler, sistemler ve süreçler doğrultusunda oluşturulmalı, şemalardaki pozisyonlar için doğru kişiler belirlenmelidir. Yani kişiye göre iş değil, işe göre kişi tercih edilmelidir.
Kişilerin şirketler için önemi tartışılmaz ancak bu doğru sistem içinde doğru kişi prensibi çerçevesinde geçerlidir. Organizasyon şemalarında, hangi yöneticinin hangi pozisyonda daha etkili olacağı düşünülürken, işin gereği, pozisyonun görev tanımı ve pozisyonun gerektirdiği kişilik özellikleri göz önünde bulundurulmalıdır.
Organizasyon şemaları kurumsal dünyanın en tartışmalı konularından biridir. Doğru şemalar yönetimler ve şirketlerin performansını doğrudan etkilemektedir. Doğru bir organizasyon şeması oluşturmak, şirketin yönetim, liderlik ve organizasyon kapasitesinin önemli bir bileşeni olacaktır. Bu sebeple ciddiye alınmalı ve arka planında son derece ciddi analiz ve değerlendirmeler gerektirdiği unutulmamalıdır.
